Transformation numérique : où en êtes-vous ?

Redactie Mediaforta

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Redactie Mediaforta - 06 juin 2016 - 1156 Views

TRANSFORMATION NUMERIQUE
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En matière de transformation numérique, de nombreuses entreprises ont encore un long chemin à faire. Deloitte a rédigé un rapport qui nous montre la voie. Nous avons travaillé avec les modèles et vous présentons à chaque étape l’impact sur le marketing de contenu numérique.

 Le contenu est un pion important dans le processus de transformation numérique, mais les entreprises ne sont évidemment pas toutes au même stade de cette transition. Ou encore : chaque entreprise ne l’approche pas de la même manière.

Dans le rapport « Building your digital DNA – Digital transformation in progress » publié cette année, Deloitte distingue quatre modèles numériques possibles. Deloitte se concentre sur l’impact organisationnel, mais il est également utile, à partir de la subdivision, de considérer la façon dont votre entreprise peut le mieux faire du marketing de contenu. Quelle est l’approche de contenu qui convient à quel modèle ?

 

1. Le modèle tactique

Afin d’améliorer leurs prestations, les entreprises qui ont un modèle tactique diffusent de la technologie numérique dans plusieurs business units. C’est mieux que la vieille mentalité cloisonnée où le numérique était un département séparé et donc quelque peu isolé.

Si nous appliquons cela au contenu numérique, nous constatons que, dans ce type d’entreprises, le contenu est utile pour chaque division. L’entreprise associe le marketing de contenu à d’autres outils numériques mais aussi à des ventes en ligne dans les différents secteurs de l’entreprise.

« Plus tôt cette année, nous avons créé un bureau numérique global et transversal pour stimuler de nouvelles expériences numériques dans le groupe et pour relier les différentes initiatives à l’intérieur du groupe », explique Fernando Birman, head of digital and collaboration office chez Solvay, que le rapport de Deloitte cite comme exemple.

Cette structure a évidemment ses limites : le contenu numérique et le numérique en général n’occupent pas encore une position assez centrale dans l’organisation des entreprises qui appliquent ce modèle. « Ces entreprises n’ont pas encore réussi à formuler une stratégie numérique cohérente », souligne Deloitte. Dans un modèle tactique, le contenu est utile mais il ne contribue pas encore à la véritable transformation numérique de l’entreprise.

 

2. Le modèle centralisé

 Selon Deloitte, la plupart des entreprises en cours de transformation numérique qu’ils ont examinées se situent entre le modèle tactique et le modèle centralisé. Les entreprises ayant un modèle centralisé regroupent les initiatives et les compétences numériques au sein d’un département central. De là, les spécialistes numériques collaborent avec chaque département pour accomplir la transformation numérique de l’entreprise.

Cela permet de gérer facilement le budget de la transformation numérique mais c’est également efficace sur le plan opérationnel. Dans de plus grandes organisations, cela évite certainement que les spécialistes numériques de différentes divisions lancent sans se concerter des projets qui font double emploi.

Le risque de la centralisation consiste en un fonctionnement trop isolé. Quand une cellule numérique centrale ne produit que des projets pour l’entreprise dans son ensemble, se retranche trop derrière ses murs et ne diffuse pas assez son savoir dans les autres départements, la centralisation passe à côté de son objectif.

Bien appliquée, la centralisation présente toutefois aussi des avantages pour le contenu numérique. Elle permet :

  • de centraliser l’organisation de la stratégie de contenu et du planning de contenu.
  • de faciliter le dialogue entre les ventes et le marketing.
  • de fixer des objectifs univoques avec les bureaux de marketing de contenu.
  • d’impliquer de façon ciblée d’autres divisions dans la recherche de sujets intéressants.

 

digital dna

3. Le modèle champion

 Le troisième modèle distingué par Deloitte est beaucoup moins courant, il est réservé aux entreprises les plus avancées dans leur transformation numérique. Le numérique est très efficace dans ces entreprises et a même rendu superflue la question d’un modèle.

Dans ce modèle, il est toutefois toujours question d’une équipe distincte mais celle-ci ne tient désormais plus toutes les rênes entre les mains. Le numérique est tellement ancré que tous les collaborateurs utilisent leurs compétences numériques dans une machine bien huilée. Qu’il s’agisse d’analyse de données, d’innovation ou de développement plus rapide de produits, le numérique apporte toujours une part cruciale de know-how dans l’exécution.

champions modelDans ce modèle, toute l’équipe de marketing et des ventes pense numériquement et c’est bénéfique pour le contenu numérique également. Les quatre atouts du modèle centralisé restent en grande partie intacts mais, dans le meilleur des cas, la transformation totale permet aussi aux employés de développer un réflexe de contenu numérique. L’organisation génère organiquement, bottom-up, plus de contenu. Cela débouche sur un marketing plus dynamique et sur du contenu plus puissant.

 

4. Le modèle business-as-usual

 Pour la plupart des entreprises, le dernier modèle de Deloitte fait encore partie d’un avenir lointain. Plus encore que dans le modèle champion, le numérique fait partie du quotidien dans les processus opérationnels. Alors que dans le modèle champion, une division centrale joue encore un rôle, ici, ce département est totalement superflu.

Si les talents numériques trouvent leur voie vers les business units spécifiques, les organisations qui en sont à ce stade de la transformation numérique se sont totalement détachées de la mentalité cloisonnée. Des équipes apparaissent et disparaissent en fonction des besoins spécifiques des clients qui reçoivent souvent une réponse à partir d’une dynamique numérique.

Cela se déroule de la même façon pour les trajets de contenu numérique. En fonction du sujet, des équipes spécifiques se créent, qui gèrent la connaissance, la production, la distribution et l’analyse. Généralement avec quelques membres pivots ou partenaires externes accompagnés des bons profils issus de l’organisation.

On constate très souvent que les organisations numériques ont une hiérarchie plus souple. Une entreprise comme l’e-commerçant Zappos en est un exemple extrême puisque la hiérarchie y est totalement absente. Ni managers, ni titres de fonctions mais une structure à 100% plane que l’entreprise décrit comme « holocratique ».

Tout le monde n’est évidemment pas aussi radical, loin de là, mais l’objectif est clair : une organisation plus numérique a moins besoin de décisions hiérarchiques top-down et peut ainsi réagir plus rapidement à la demande des clients et à la rapidité d’action de la concurrence. C’est notamment le cas de jeunes start-ups disruptives qui, avec une structure numérique no-nonsense, montrent souvent la voie aux poids-lourds qu’elles défient.

 

Etat des lieux

 Comme le souligne Deloitte, les modèles tactique et centralisé sont les plus fréquents en Belgique en 2016. Cela se vérifie également dans la façon dont les entreprises font du marketing de contenu. Le fait que les prochaines étapes soient prêtes est un point positif.

Il ne serait pas correct de dire que des entreprises ne sont « que » dans les premiers modèles. A long terme, les investissements dans la transformation numérique sont aussi rentables que ceux dans le marketing de contenu numérique. Autrement dit, l’évolution vers le business as usual est un trajet de croissance presque organique. Un excès de précipitation peut d’ailleurs être néfaste également.

Et votre entreprise, où en est-elle de sa transformation numérique ? Faites-le nous savoir.

 

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